有些企业基于业务特性，可以将经营活动划分为项目，例如营销项目、研发项目、施工项目、影视项目等等。这种情况下，企业基于管理的需求，就有必要了解和评价每个项目的执行情况，也就是开展项目管理。
项目管理应该是贯穿于项目始终的一个动态管理过程，但由于企业内部环境的限制，项目管理的施行会遭遇各种难题。限制可能来自于管理观念的转变、财务的专业能力等等，在中小企业中，限制的负面影响尤为突出。
想要开展项目管理，这个想法通常是从老板或是企业管理层传递出来的，但有想法不意味着具备相应的财务意识和管理观念。
有时候老板会要求财务部及项目负责人进行项目管理，把控项目风险，但实际执行中又会为各种“例外”情况大开方便之门，让已经制定好的规则和制度形同虚设，在最终进行项目复盘的时候，没有反思项目执行中出现的问题，而是质疑财务统计出的项目结果，或者根本看不懂财务数据，这种管理层财务意识和基本管理概念的缺失，会给项目管理增加人为的困难。
同样企业管理形成的文化风气是自上而下传递的，管理层在项目执行中放松管控力度，向下传递的信息就会让各层级忽视项目管理的存在，企业内部形成一种松散的管控氛围。在这样的环境中，项目管理中的关键岗位职能很也许会出现缺失或失职，特别是项目负责人的职位，需要从立项开始把控项目整体情况，对项目完成结果负责，如果项目负责人没有承担自己应承担的职责，项目管理的链条就会崩坏，管理出现失效。
项目负责人职责的缺失，例如对于重点项目缺少立项环节；立项时随便填写项目预算，不考虑其是否可行；尚未立项就直接签署合同，或者项目已经执行了一段时间才签署合同；项目执行过程中随意增减人员，或者没有对项目组人员工作做到合理安排；项目结束后不及时进行复盘等，这一些都会极度影响到项目管理的施行。
项目管理的过程中，财务通过数据来进行的支持是必不可少的。如果财务基础差，无法按照项目提供准确的财务数据，那么项目管理恐怕很难施行。财务基础差大多数表现在两方面：财务专员专业能力不够和财务核算的精细化程度不够。
财务人员专业能力不够，无法按照会计准则来正确核算企业的经营情况，例如简单的按照开票确认收入，而不是按照权责发生制确认收入，各类成本费用的错记、漏记等等，形成的结果就是账面财务数据的错误或是不完整，没办法进行项目数据统计。
如果财务专员能保证所有经营业务都完整、准确的记录到账目里，那么还可能会影响到项目管理的就是财务核算的精细化程度，也就是会计核算是否按照项目进行了划分。
想要通过财务数据来辅助项目管理，那么就必须将核算精细到项目，期间涉及收入、成本、费用按照项目的归集，部分科目还需要设置客户、供应商等辅助核算。
收入归集到项目应该是最简单的，哪个项目签署的合同，收入确认时就会记到哪个项目下面，通常都有对应关系，除非与客户签署的是年度框架合同，年度内会合作很多个不同的项目，这种情况客户通常也会每个项目单独进行结算，收入可以正常划分。
比较难以区分的是成本费用方面，结合本量利模型的概念，我们会将成本费用划分为固定成本和变动成本。变动成本是与项目收入有强关联的，意味着没有项目就不会有这部分成本，例如项目执行发生的各种采购，包括设备、人力等，还有项目人员发放的奖金或提成，这些都属于变动成本；固定成本是与项目收入无关的，即使没有项目，企业可能也需要承担这部分成本费用，例如维持企业经营的房租、办公费、各类折旧摊销、员工的固定薪资等，固定成本我们大家可以进一步划分出项目直接承担部分和总部分摊部分。
假设企业设置了很多项目组，项目组人员会负责项目的具体执行，项目执行过程中需要策划部的支持，策划部是独立部门，同时企业还设有人力、财务、法务等职能部门，那么在进行项目核算时，怎样将这些成本费用进行拆分？
以人工成本为例，企业按照项目利润为项目组人员发放的奖金，属于变动成本，项目组人员的固定薪资部分就属于固定成本，同时项目组还使用了策划部的人力，按照工时或者内部价格来计算成本，这部分同样也属于固定成本，因为无论有没有项目执行，企业都要为策划部的员工发放工资，所以从企业整体的角度来看，这部分薪资属于固定成本，项目人员和使用的策划部人力产生的固定薪资部分，就属于项目直接承担的固定成本。另外有些企业会将非项目人员的薪资也按照一定原则分摊到项目上面，这样就需要将职能部门以及策划部闲置人员的薪资进行项目分摊，这部分属于总部分摊的固定成本。
分摊固定成本时，需要非常注意的是所使用的分摊原则是不是合理。例如房租可根据项目的人员数量进行分摊，职能部门的人员薪资按照项目人数分摊是不是合理？不同的成本动因，要求我们考虑每项成本费用的分摊原则，可能并不能适用简单的统一标准，这样会使财务数据出现扭曲。
另外，对于总部分摊固定成本的部分，从项目的角度来看，属于项目负责人不可控的成本，他们没办法决定企业聘用多少个财务专员，也不能承担策划部人员冗余的责任，所以将这部分成本分摊到项目上，可能会引起项目负责人的抵触，增加项目上的压力。
企业拓展和承接项目，才会产生收入，基于这一点，有部分项目负责人会把工作重点放在拓展客户和确保项目立项顺利上，当项目开始执行时，反而放松了管控，忽视了对于项目执行情况的跟踪，把更多权力下放给执行层的人员。
如果缺少对于项目整体的把握，当项目进度出现延误时，不及时做沟通和调整，就很可能会引起项目延期，增加项目成本，降低利润空间。或者为满足财务部门确认收入的需要，不进行项目执行确认而随便上报完工进度，导致与客户的付款节奏、合同约定的条款不相符，影响财务数据的准确。
当执行中发生意外事故，项目负责人无法及时做出一定的反应，可能会丧失最佳的补救时机，导致合作中断或是需要承担额外的赔偿，也会增加企业的风险和成本。
缺乏大局观和财务意识的项目负责人，可能还会胡乱答应客户的修改方案，导致企业在项目上过多地进行投入，盲目修改可能会产生一连串的问题，最后导致项目实施结果未达到客户预期，对企业的信誉和利益都会产生负面影响。
上述这样一些问题，在主管人员缺失的情况下，将压力转移到执行层，有几率会使执行层面的人员流动性增加，频繁的人员交替会影响项目的进度和质量，人员交接中间出现的问题会增加企业的风险，同时人员流失会增加企业的培训成本以及人力成本，压缩项目的利润空间。项目负责人对于项目上的人员配置不合理，也会引发类似的状况。
项目负责人和企业管理层，把更多的目光集中在项目利润上，就很可能忽视项目资金管理。而对于中小企业来说，资金是比利润更重要的存在，因为资金流是否健康关乎企业的生存。
企业产生收入，扣除成本费用形成利润，这一些数据形成了利润表，而利润的沉淀以及经营活动中企业资源的转移，结合起来成为了资产负债表，这些转变中似乎并不存在资金的问题，而利润想要转化为现金流，就出现了时间差，也就是现金循环周期。
如果客户没有预付款，项目执行中发生的各类成本费用就形成了垫付，占用了企业的自有资金，需要等到款项从客户处收回，利润才能转化为现金流。那么在项目立项时，企业就需要评估项目垫付的资金规模是否会对企业的正常经营产生一定的影响，从垫付资金到从客户处收回资金中间所间隔的时间，也需要仔细考虑企业资金占用产生的相应成本，如果客户账期过长，将影响企业的资金链条，同时也增加了坏账风险。
所以在项目的资金管理中，一方面要控制垫付成本的总额，另一方面要协调客户的付款节奏，避免账期过长产生额外的风险，这些工作都需要项目负责人进行协调。不能只看到项目有利润，还需要确保项目能带来健康的现金流转，否则企业承接的项目越多，产生的资金缺口就越大，直到超出企业可承受的范围。
项目中关键岗位，也就是项目负责人未尽到应尽的责任，就会影响项目的结果，让项目管理失效，想要避免这种情况最有效的方式，就是将项目结果与项目负责人的绩效考评挂钩。
如果不将两者结合起来，项目执行的最终结果无论好或坏，都不影响项目负责人拿到奖金，这样项目上大部分风险实际都由企业来承担，企业整体未达成目标、现金流周转出现困难，但项目负责人却照常拿奖金，企业利润被蚕食。
所以想要项目负责人承担应有的责任，一种原因是要通过培训等手段来灌输相应的管理知识和财务意识，另一方面就是需要将项目执行结果与个人利益挂钩，这样做才能够最大限度地引起重视，强化管控力度。
但同样要注意的是，评判项目执行结果的标准设定是不是合理，也会影响到项目负责人的情绪。目标过于宽松，对于管理的改善基本毫无效果，如果目标过于严苛，会激发项目负责人的逆反心理，出现破罐子破摔的情绪，情绪会传递并影响项目上的其他人员，让管理环境进一步恶化。
无论是项目管理给财务核算精细化提出的要求，还是项目执行跟踪的需要，都对企业的信息化系统建设提出了挑战，这部分可能恰恰是中小企业所缺失的。
如果缺乏完善的系统支撑，财务就没办法将核算细化到项目上，财务系统与项目系统的脱离，会让数据传递受阻，产生信息差，影响部门间的沟通与反馈。财务部没办法得到项目第一手的信息，就会影响财务数据的及时性和准确性。
信息化系统的支持，能够在一定程度上帮助数据在系统的各环节、各部门之间及时有效地进行传递，最大限度消除信息差，让沟通更高效，各部门能及时对项目问题提出意见和收到反馈，降低项目风险。
可能由于经费紧张，中小企业无力承担大型的项目管理系统，而是各部门都有自己的系统，这时就需要设置唯一标识或是字段，来将各系统的数据及信息相关联，对于同样的数据在不同系统间保持同样的口径，或者有明确的转换公式，方便进行核对检查，这样利用信息化手段一样能为企业项目管理提供支持。
项目管理是一个动态而且复杂的过程，财务专员需要参与到项目的各个环节，才能有效的对项目情况进行分析。而每个企业对于项目管理的期望是不同的，这就意味着企业对于项目的管控程度和管理方式也会有所差别，财务人需要按照企业的需求来判断财务需要介入的项目管理环节，以及能够提供辅助的方式，这样才可以让项目管理顺利施行。